Azt gondolhatnánk, most érkezett el az idő, hogy kategóriamenedzsmentet végezzünk, felépítsünk egy jó alapokkal rendelkező, logikus rendszert, amely hosszú távon is megalapozhatja egy kategória jövőjét. A cégek eszetlen innovációba kezdtek, ömlesztik a belistázandó termékeket, erőn felül hajlandók a polcokra jutásra költeni. Természetesen addicionálisan, hiszen szerintük ez az egyetlen lehetőség a forgalom növelésére. Az szinte senkit sem érdekel, már eddig is mennyi pénz állt a készletben, illetve, hogy az innovációk nagy része egy év alatt süllyesztőbe kerül. Úgy tűnik, mintha a gyártókat közömbösen hagyná, mi lesz egy év múlva, csak a rövid távú eredményekre koncentrálnak, illetve tudják, egy év múlva majd újra lesz egy bevezetésük, és akkor majd megint hozzák a „tutit” – mégha kérészéletű is. De mi lesz a régebbi termékekkel? Miért kell 12 cikkelemet bevezetni, ha tudjuk, hogy ebből maximum nyolc adja majd a forgalom zömét? Kit érdekel, hogy a polc már eddig is tele volt? Indul a tévékampány, be kell listázni a termékeket! Nincs idő elemzésre: mondjuk meg, mennyibe kerül! Ilyen tehát a kereskedelmi közhangulat. Ezek után jövök én – szinte utolsó mohikánként –, aki konzervatív módon hiszek a kategóriamenedzsmentben.

Miért?

Válaszként a kategóriamenedzsment definícióját adom: „A kategóriák mint stratégiai üzleti egységek kezelésének kereskedőigyártói folyamata, amely fogyasztói értékek kínálatára összpontosítva nagyobb üzleti eredményt hoz létre.”

A meghatározásban benne van két lényeges elem: a fogyasztókra összpontosítás és a nagyobb üzleti eredmény. Kell ennél több? Ha mindez ilyen egyszerűnek tűnik, akkor mégis hol van a hiba? Úgy vélem ott, hogy a gyártókat és a kereskedőket alapvetően más motivációs rugók mozgatják. A gyártónak szinte teljesen mindegy, hol, a legfontosabb, hogy az ő termékét, márkáját vegyék meg. A kereskedőnek pedig szinte mindegy, hogy mit, csak nála vásároljanak.

Ez az ellentéten kellene felülemelkednie mindenkinek, és – ha csak egy kategória erejéig is – stratégiai partnerséget kötni. Azt mondani: „Igen, én őt kiemelt partnerként kezelem”. Egy ilyen kapcsolat alapját az őszinteség szolgálná, amire manapság sajnos kevés példa akad.

Tegyük fel, hogy mégis sikerült ilyen együttműködésre szert tenni. Mielőtt nekiesnénk a nyolc lépésnek, azért még van egy fontos mozzanat a keresekedő számára. A boltban található összes kategóriát számba kell vennie, meg kell határozni a szerepüket, hiszen ez egy viszonyrendszer, és tudnunk kell, melyik kategória milyen szerepet tölt be az életünkben. Már az sem mindegy, hány kategóriából épül fel az üzlet.

Irányok

Az első irány, hogy viszonylag sok kategóriát teszünk be az üzletbe, ezért lesz széles a szortiment. Ez leginkább a hipermarket-stratégia. A másik irány, ha viszonylag szűk a kategóriák száma, de egy adott körön belül speciális termékeket is tartunk. Ezt nevezik szortimentmélységnek. Ez a szakboltirány, ettől lesz az adott kategóriában szakkompetenciája az üzleteknek. Azonban ebben az esetben sem lehet ezt minden kategóriára ráhúzni, hiszen nem lehet minden területen kompetens a kereskedő. Itt is ki kell választani az alapkategóriákat, amelyek meghatározzák az üzleti tevékenység alapját.

Fel kell tenni a kérdést, hogy miért járnak drogériába vásárolni az emberek. Mert szakboltnak tartják. De mitől tartják szakboltnak? Azért, mert egy adott kategórián belül a nagy márkák összes cikkelemét tartja? Vagy azért, mert nagyon sok gyártó termékét tartja? A válasz: attól függ.

Az arcápolás-kategóriából, amelyben létezik olyan nagy gyártó termékeiből, mint például a L’Oréal – amely az arcápolás szakértőjének vallja magát, és reklámjai is ezt sugallják –, egy szépségápolással foglalkozó szakboltnak érdemes széles választékot tartania. De egy öblítőnél vagy tusfürdőnél, amelynél az illat az egyik legmeghatározóbb, már sokkal jobban megengedheti magának a kereskedő a széles márkaválasztékot.

Egy ilyen elemzésnél nagyon sok vád éri a saját márkákat. Pedig ha megnézzük, sokkal inkább gyártói dominancia van a polcokon, és cikkelem-hatékonyságban általában a gyártói márkák a saját márkák mögé kerülnek. Ideje a saját márkát egynek tekinteni a sok közül. A legnagyobb baj talán az vele, hogy nem tudja kilistáztatni a konkurencia, és nem lehet a helyét megvenni.

A cikkelemhatékonyság-vizsgálat egyébként viszonylag egyszerű, csak azt kell eldönteni, hogy mi a kategória stratégiája. Ha például a profitnövelés, akkor árrés szempontjából kell vizsgálni a termékeket, ha tranzakció-növelés, akkor a darabos eladást kell vizsgálni, ha pedig forgalomnövelés, akkor pedig ezt a szempontból kell vizsgálni.

Akciós politika és árképzés

Sokan azt gondolják, ha készen van a cikkelemelemzés, jöhet a polckép, és végeztünk a kategóriamenedzsmenttel. De a taktikai elemeknél még ott van az akciós politika és az árképzés is. Az árképzésbe nem mennék most bele, erre is nagyon jól használható a 4-est modell. Az akciós politikára viszont kitérnék egy kicsit, hiszen esetében is teljesen mást ért a gyártó és a kereskedő hatékonyság alatt.

Mi a gyártó célja? Megkülönböztetni magát más gyártótól. Milyen eszközökkel? A márkája dominánsan megjelenjen minden kereskedőnél, ha lehet, egy időben, mert akkor ütős; országos nyereményakciókkal; melyekre hatékony tévékampányt is fel lehet fűzni; költséghatékony összecsomagolásokkal úgy, hogy minden kereskedőnek ugyanazt a csomagot ajánlják ki egyszerre (pl. karácsonyi csomagok).

Mi a kereskedő célja? Megkülönböztetni magár más kereskedőtől. Hogyan? A szórólapban levő termék a közvetlen konkurenciánál ne legyen hirdetve adott időszakban; vevőspecifikus nyereményakciókkal; olyan összecsomagolásokkal, amelyek adott időszakban csak nála találhatók meg.

Első ránézésre úgy tűnik, nincsen metszete a két halmaznak. Szerencsére hosszú évek vitája és tapasztalatai alapján már vannak gyártók, amelyek felismerték a kereskedőspecifikus promóciózás lényegét, és nagyon hatékonyan együtt lehet velük dolgozni.

A polctükör

A leglátványosabb a polctükörkészítés. A gyártók nagyon komolyan kidolgozott javaslatokkal jönnek, amikor be szeretnének listáztatni egy terméket vagy termékcsoportot. A baj az, hogy ha összerakom a különböző gyártók által hozott javaslatokat, bizony elég nehéz elkészíteni a számunkra is megfelelő layoutot. Minden kereskedőnek szüksége van arra, hogy kialakítsa a saját layoutal apelveit. Ha ezeket következetesen be is tartjuk, akkor elkerülhető a keveredés. Persze muszáj önkritikusnak lennem a kereskedők irányában. Ez az egész csak akkor működik, ha a kereskedő az alapelveket nem adja fel helypénzért cserébe!

A konkrét kihelyezést itt is a kategória szerepe és az alkalmazott stratégia dönti el. Ha például a megkülönböztetés a cél, akkor ne a piacvezetőt tegyük szemmagasságba.

Néhány példa: A célkategória azt jelenti, hogy a legjobbak szeretnénk lenni, ezért minden áldozatot meg kell hozni. Piacvezető márkákat kell tartani piacvezető áron. A húzó termékeket szemmagasságba kell tenni.

A rutinkategória már egy sokkal finomabb műfaj. A kategóriák zömét ez teszi ki, és itt dől el, hogy a kereskedő nyereséges lesz-e vagy veszteséges. Nem biztos, hogy a piacvezetőt kell szem elé tenni, hanem a másságot kell hangsúlyozni, vagy azt kell szemmagasságba tenni, amin sokat keresünk, megint attól függően, hogy mi a stratégia.

Nem egyszerű műfaj a kategóriamenedzsment. Nagy tudásra, nyitottságra van szükség mind a két oldalról. Érdemes lenne rövid távú célok helyett a két oldal tudását ötvözve hosszú távon gondolkodni.